“Quello che è importante è raramente urgente e quello che è urgente è raramente importante.”

Dwight D. Eisenhower

Amen, Dwight! Ma prima, un disclaimer! Questo articolo si basa sulla pubblicazione “Eisenhower matrix * Saaty AHP = Strong actions prioritization? Theoretical literature and lessons drawn from empirical evidences” di Alfred Homère NGANDAM MFONDOUM, Mesmin TCHINDJANG, Jean Valery MEFIRE MFONDOUM e Isabelle MAKOUET e la traduzione da me effettuata. Poiché si tratta di un’opera di scienze applicate, il tono e lo stile di questo articolo saranno differenti rispetto agli altri pubblicati nel blog. Inoltre potrei aver mal interpretato alcuni concetti o termini e mi scuso già adesso. Le fonti dell’articolo e tutti i link necessari saranno in fondo al post. Buon Nerdpost!

Contesto

La Matrice di Eisenhower, o Matrice delle decisioni di Eisenhower, prende il nome da Dwight David Eisenhower, generale dell’esercito americano durante la Seconda Guerra Mondiale, che ha poi ricoperto la carica di 34° Presidente degli Stati Uniti dal 1953 al 1961. All’inizio del suo mandato presidenziale, di fronte alle sfide economiche, politiche e internazionali degli Stati Uniti, durante una conferenza con i suoi consiglieri, dichiarò: “Ho due tipi di problemi: quelli urgenti e quelli importanti. Gli urgenti non sono importanti, e quelli importanti non sono mai urgenti”. Da allora, è emerso il Metodo di Eisenhower, che classifica e pianifica i compiti in base alla loro urgenza e importanza in quattro priorità decrescenti:

• Compiti “Importanti” e “Urgenti”: ricevono il livello di priorità più alto e dovrebbero essere completati il prima possibile. Si tratta di crisi da risolvere immediatamente.
  
• Compiti “Importanti” ma “Non Urgenti”: sono obiettivi e compiti a lungo termine, perché sono importanti ma non hanno ancora una scadenza definita. Dovrebbero essere pianificati in modo tempestivo e completati in seguito.
  
• Compiti “Non Importanti” ma “Urgenti”: questi compiti possono essere trasferiti o delegati ad altri professionisti, perché sono meno importanti dei due precedenti.
  
• Compiti “Non Importanti” e “Non Urgenti”: sono più distrattivi e dovrebbero essere eliminati o ignorati, poiché potrebbero essere una completa perdita di tempo.

La matrice che rappresenta il metodo è una scatola quadrata due per due chiamata Scatola di Eisenhower. Le sue rappresentazioni variano da un’attività all’altra con la stessa idea di base: una buona gestione del tempo e la priorizzazione. È per questo che è conosciuta anche come Matrice di Gestione del Tempo.

Due decenni dopo la matrice di Eisenhower, Thomas L. Saaty ha sviluppato il Processo di Gerarchia Analitica, AHP, tra il 1971 e il 1975. Si tratta di una teoria e metodologia per la misurazione relativa, utilizzata per derivare scale di proporzione da confronti abbinati, sia discreti che continui. Infatti, i problemi quotidiani, dai più semplici ai più complessi, possono spesso essere presentati come una gerarchia con la stessa struttura di base. Sia che si tratti di un oggetto, di un sentimento, di un’idea o di un’altra entità, dovrebbe essere studiato in relazione ad altre entità simili e correlato ad esse attraverso confronti, in modo che la decisione risultante sia influenzata il meno possibile da giudizi personali ed il più possibile oggettiva. Per questi motivi, l’AHP si concentra sulla definizione delle priorità, basata sulle proporzioni tra le entità e non sulle loro misurazioni esatte.

Il processo segue quattro fasi principali:

1- Definire il problema e determinare il tipo di conoscenza richiesta.

2- Strutturare la gerarchia decisionale: suddividere la decisione in una gerarchia di obiettivi, criteri e alternative.

3- Costruire un insieme di matrici di confronto a coppie. Ogni elemento in un livello superiore viene utilizzato per confrontare gli elementi nel livello immediatamente inferiore rispetto ad esso.

4- Utilizzare le priorità ottenute dai confronti per pesare le priorità nel livello immediatamente inferiore, fino a ottenere le priorità finali delle alternative nel livello più basso.

Il confronto richiede una scala di numeri che indica quante volte un elemento è più importante e dominante rispetto a un altro rispetto al criterio o alla proprietà rispetto ai quali vengono confrontati.

Successivamente, l’AHP parte logicamente da giudizi soggettivi che devono essere convertiti e gerarchizzati in giudizi oggettivi. La sua posizione nel dibattito scientifico è trasversale e integrata, situandosi tra la ricerca operativa dura, la ricerca operativa soft e l’analisi delle decisioni.

Come descritto in precedenza, la matrice di Eisenhower e il Processo di Analisi Gerarchica sono focalizzati sulla prioritizzazione per una migliore produttività e risultati. Entrambi sono classificati come Analisi delle Decisioni Multicriterio (MCDA), anche conosciuti come Processo Decisionale Multicriterio (MCDM), che si occupano di strutturare e risolvere decisioni e pianificazioni, nonché valutare molteplici criteri in conflitto nel processo decisionale.

Tuttavia, il metodo di Eisenhower si concentra sulla risoluzione dei problemi di gestione del tempo e dei compiti causati da una cattiva prioritizzazione. Ogni lavoratore, che miri a obiettivi giornalieri, settimanali o annuali, lo utilizza. Il Processo di Gerarchia Analitica aiuta il decision maker a stabilire le priorità nel modo più oggettivo e a prendere la migliore decisione. Se il risparmio di tempo è implicitamente abilitato, non è il suo obiettivo principale e, inoltre, il metodo richiede principalmente logica e matematica, dal semplice al più complesso. Tuttavia, ciò di cui hanno maggiormente bisogno la maggior parte dei decision maker è condurre le proprie azioni ottenendo i migliori vantaggi nel minor tempo possibile. Un’analisi che combinasse i due metodi sarebbe vantaggiosa per risolvere questo problema. Detto ciò, quanto potrebbe essere risparmio di tempo e vantaggiosa l’azione (o le azioni) dopo aver combinato i due metodi di analisi o di presa decisionale in un’unica soluzione? Per rispondere a questa domanda, lo studio si basa sull’ipotesi che unire i due metodi fornirebbe uno strumento potente e facilmente leggibile che aiuta le aziende, i governi e altri utenti a migliorare la loro concentrazione, per una produttività efficiente e la scelta migliore tra le alternative disponibili.

Metodologia

La metodologia adottata è suddivisa in due parti.

1. Preparazione dello strumento per un’utilizzazione da parte degli esperti

Lo studio si basa su un capitolo della tesi di dottorato in geografia. Uno degli obiettivi, tra gli altri, è valutare l’accessibilità in diversi quartieri appartenenti alla stessa divisione, al fine di risolvere le problematiche identificate. Seguendo l’esempio dell’Albero di Steve Covey, qui è definito un obiettivo principale o missione, ossia la produzione di un indice di accessibilità, con i principi dell’analisi spaziale.

I ruoli da svolgere dall’esperto sono elaborati nelle attività tecniche e sono elencati:

Il Quoziente di Priorità (PQ) viene calcolato per ogni compito utilizzando la seguente formula:

Quoziente di Priorità = Fattore di Facilità * Fattore di Urgenza * Fattore di Importanza * Fattore di Conseguenza

Diversi fattori vengono classificati per consentirne l’inserimento in una matrice come segue:

• Il Fattore di Facilità (Ef) classifica i compiti su una scala da 1 (facile) a 4 (difficile);
• Il Fattore di Urgenza (Uf) classifica i compiti su una scala da 1 (non urgente) a 4 (molto urgente);
• Il Fattore di Importanza (If) classifica i compiti su una scala da 1 (non importante) a 4 (molto importante);
• Il Fattore di Conseguenza (Cf) classifica i compiti su una scala da 1 (bassa conseguenza, basso impatto) a 4 (alta conseguenza, alto impatto).

Da un lato, tra i diversi compiti della raccolta dati, quelli da copiare o scaricare sono ovviamente più facili da eseguire rispetto a quelli da acquistare o che richiedono spostamenti. D’altra parte, l’implementazione tecnica tende a essere bilanciata ad ogni passo. Queste valutazioni basate su esperienze precedenti hanno quindi permesso di calcolare i seguenti quozienti di priorità.

Dopo aver ottenuto i PQ, viene costruita una matrice di Eisenhower 2×2 e ogni compito viene assegnato ai quadranti corrispondenti. Questo strumento serve per ottimizzare l’uso del tempo degli esperti.

Nonostante la matrice corrisponda alle esigenze del professionista, può essere più complessa da interpretare perché la posizione dei compiti nei quadranti in relazione ai loro PQ richiede maggiore precisione. È quindi importante creare uno strumento più preciso per gli scopi dei manager governativi, riguardanti il livello di accessibilità.

2. Preparazione dello strumento per scopi governativi

Questo punto riguarda le attività di costruzione di uno strumento di facile lettura, pur mantenendo lo stesso obiettivo del capitolo, ovvero “Costruire un Indice di Accessibilità”. Dopo la raccolta dei dati, può iniziare la fase di implementazione. Viene eseguito il Processo di Analisi Gerarchica e il problema viene strutturato con tre criteri e nove sottocriteri:

• Il Criterio 1 riguarda le Infrastrutture e da esso discendono cinque sottocriteri: aeroporto, strada nazionale, strada regionale, strada di divisione e strada rurale.
• Il Criterio 2 riguarda la Velocità di guida e da esso discendono due sottocriteri: incidenti (interruzioni) e velocità media.
• Il Criterio 3 riguarda la Topografia e da esso discendono due sottocriteri: altitudine e pendenze.

Una comparazione a coppie di sottocriteri e criteri consente di derivare i relativi pesi corrispondenti. (Tabella seguente)

Dopo aver costruito il Processo Analitico di Rete tra criteri e sottocriteri nel software Super Decision (SDS), si ottengono i valori dell’Indice di Accessibilità. I dettagli sono forniti nella tabella seguente.

Utilizzando l’Indice di Accessibilità (AI), viene calcolato un Quoziente di Priorità Parziale (PPQ) utilizzando solo il fattore di Urgenza (Uf) e il fattore di Importanza (If) per ciascun distretto. La formula utilizzata è la seguente:

PPQ = [(Uf * If) – AI]

È stato deciso di assegnare i valori di Uf e If basandosi sul criterio principale delle infrastrutture. Sono stati presi in considerazione l’accessibilità, la qualità e la lunghezza delle diverse infrastrutture dall’aeroporto alla strada rurale. Il valore è più importante quando l’infrastruttura non esiste. Quindi, i valori dei PPQ sono i seguenti:

Viene costruita una matrice di Eisenhower 4 x 4, basata sul massimo valore tra Uf * If. Accanto, è presente una scala graduata in base ai valori di PPQs, per facilitare la lettura delle priorità nelle azioni. Tutti i passaggi sono dettagliati nel flusso di lavoro riportato di seguito.

Risultati

1. La Matrice di Governance dell’Accessibilità, una matrice 4 x 4 basata sulla Matrice di Eisenhower

La nuova matrice è chiamata Matrice di Governance dell’Accessibilità (AGM), adattata dalla matrice di Eisenhower. Le dimensioni sono 4 x 4 e gli assi dell’Urgenza e dell’Importanza sono graduati da 1 (basso) a 4 (alto). La scala PPQ facilita la lettura graduata da 1 (più basso) a 16 (più alto).

La AGM ha alcune specificità che devono essere dettagliate:

• I quattro quadranti di base della matrice di Eisenhower sono ora sottomatrici della AGM, e ognuno è diviso in quattro sotto-quadranti che facilitano la localizzazione precisa del livello di importanza e urgenza.
  
• Agli aggettivi di base sono aggiunti superlativi assoluti per esprimere la qualità estrema e il grado di priorità integrata dei quadranti rilevanti.
  
• La precedenza dell’urgenza e dell’importanza dipende dalla prossimità o dalla distanza degli assi su cui sono rappresentati. Tuttavia, il quadrante estremo superiore, qualificato come “Estremamente Importante / Estremamente Urgente”, dà la precedenza all’importanza, il che comporta una pianificazione rapida per le aree di carenza presentate come crisi.
  
• Gli assi di urgenza e importanza sono graduati, al fine di identificare e incorniciare numericamente i sotto-quadranti e i quadranti, così come i loro contenuti prioritari. Coordinate numeriche vengono utilizzate per localizzare ciascun sotto-quadrante.

Il primo valore è relativo alla sottomatrice. Il secondo è correlato al quadrante della sottomatrice. Il terzo e il quarto valore designano rispettivamente l’importanza e l’urgenza. Con le abbreviazioni degli aggettivi, si stabilisce la corrispondenza con quelli numerici per dedurre le coordinate della matrice.

Dalle dichiarazioni precedenti e basandosi sui risultati del Quoziente di Priorità Parziale (PPQ) calcolato per i nove distretti, le coordinate di priorità sono le seguenti:

La tabella qui sopra, accoppiata alla Matrice di Governance dell’Accessibilità e alla scala dei Quozienti di Priorità Parziali, fornisce informazioni più precise sull’ordine di intervento e sulle azioni da intraprendere. I dirigenti governativi sanno esattamente dove intervenire per primi e quali interventi non sono urgenti. Anche se ci sono alcune variazioni nella parte centrale della tabella, il distretto numero 1, che presenta il più alto indice di Accessibilità, pari a 0.708, sembra essere il meno preoccupante, poiché registra il minor Quoziente di Priorità Parziale, pari a 0.29; mentre il distretto numero 9, che presenta il più basso indice di Accessibilità, pari a 0.12, è il più preoccupante, con un Quoziente di Priorità Parziale di 15.8. Ora rimane solo all’utente finale la gestione del proprio tempo e altri aggiustamenti in base alle proprie esigenze.

2. Alcuni punti salienti aggiuntivi

Sembra che per ciascun utente il primo approccio utilizzando solo la Matrice di Eisenhower con il Quoziente di Priorità sia naturalmente indicato, specialmente per alcuni esperti. Questo è stato il caso nella prima fase dello studio, riguardante la preparazione dell’esperto GIS di fronte al comitato di dottorato. Tuttavia, poiché lo strumento finale che combina la Matrice di Eisenhower e il Processo di Analisi Gerarchica offre di più, è chiaro anche nella mente dei dirigenti come dovrebbero suddividere il tempo e pianificare le attività, in base alla proposta di priorità. Un esempio è fornito nella tabella seguente.

Si può notare che la percentuale principale del tempo è dedicata alla Sottomatrice 2, che richiede un po’ più di pianificazione (80%) prima di agire (20%). Questa sottomatrice della AGM è l’equivalente del secondo quadrante nella matrice di Eisenhower, comunemente preferito dagli autori ed esperti perché probabilmente è la zona più produttiva. Quando i compiti sono importanti ma non urgenti, ciò significa che l’utente ha probabilmente il tempo per eseguirli bene.

Inoltre, questo strumento è abbastanza flessibile perché i diversi codici o valori all’interno della megamatrice possono differire da un utente all’altro. È la stessa cosa per la distribuzione del tempo; dipende dall’utente.

Per concludere, è uno strumento accessibile anche per i non matematici. Infatti, né il progettista né l’utente hanno bisogno di competenze matematiche. Quindi, se alcuni problemi decisionali complessi richiedono forti competenze matematiche per progettare un Processo di Analisi Gerarchica, è semplice per altri scopi per l’utente base; mentre la matrice di Eisenhower, compreso il Quoziente di Priorità, è considerata facile da usare da molti autori.

Discussioni e prospettive

L’approccio attuale non si concentra tanto sulla matematica, ma soprattutto su un ragionamento logico riguardante un esperto che può utilizzare la versione iniziale relativamente complessa e l’utente finale che deve solo utilizzare il risultato per pianificare le sue azioni. Pertanto, sarà importante fare una prova in un problema strutturato complesso.

Si può quindi assumere, che “siamo tutti fondamentalmente dei decision maker. Tutto ciò che facciamo consapevolmente o inconsciamente è il risultato di una decisione.” Aggiungendo a questa ragione la necessità di efficienza, la concorrenza, la mancanza di tempo affrontata dai leader governativi, la crescita della dipendenza e della connettività tra diverse attività, l’analisi delle decisioni o i processi decisionali dovrebbero essere semplificati per migliorare le azioni risultanti, in termini di “Ottimizzazione Multiobiettivo”.

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FONTI E LETTURE

Questo articolo si basa sulla pubblicazione “Eisenhower matrix * Saaty AHP = Strong actions prioritization? Theoretical literature and lessons drawn from empirical evidences” di Alfred Homère NGANDAM MFONDOUM, Mesmin TCHINDJANG, Jean Valery MEFIRE MFONDOUM e Isabelle MAKOUET, disponibile su Academia.edu

• Covey, Stephen R. “I sette pilastri dell’autodisciplina.” Simon and Schuster, 2013.
• Allen, David. “Fai ciò che devi fare: diventa libero, organizzato e produttivo.” Edizioni Il Punto d’Incontro, 2016.
• Clear, James. “Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones.” Penguin Random House, 2018.
• Vanderkam, Laura. “Off the Clock: Feel Less Busy While Getting More Done.” Penguin Random House, 2018.
• L’articolo originale: Eisenhower, Dwight D. “Il miglior modo di prendere decisioni.” Harvard Business Review, 2008.

Bye!

Fonti dell’articolo originale:

[1] B. Matteo, Introduzione al Processo di Gerarchizzazione Analitica. Springer Briefs in Ricerca Operativa. 83 pagine, 2015.

[2] A. Fazil, A. Rajic, J. Sanchez e S. McEwen, “Scelte, Scelte: L’applicazione dell’Analisi Multicriterio alla Risoluzione di un Problema Decisionale sulla Sicurezza Alimentare”. Journal of Food Protection, Vol. 71, No. 11, 2008, Pp. 2323–2333.

[3] T.L. Saaty, Il Processo di Gerarchizzazione Analitica. New York: McGraw Hill. Internazionale, tradotto in russo, portoghese e cinese, edizioni rivedute, versione in brossura (1996, 2000), Pittsburgh: RWS Publications, 1980.

[4] R.W. Saaty, “Il processo di gerarchizzazione analitica – cos’è e come viene utilizzato”. Modellazione Matematica, Vol. 9, No. 3-5, pp. 161-176, 1987.

[5] S. Klutho, Decisioni Matematiche. Una panoramica del Processo di Gerarchizzazione Analitica. 45 pagine, 2013.

[6] T.L. Saaty, “Decision Making con il Processo di Gerarchizzazione Analitica”. Int. J. Scienze dei Servizi, Vol. 1, No. 1, Pp. 83-97, 2008.

[7] E. Mu e M. Pereyra-Rojas, “Capitolo 2: Comprendere il Processo di Gerarchizzazione Analitica”. Decisioni Pratiche. Springer Briefs in Ricerca Operativa, DOI 10.1007/978-3-319-33861-3_2, 17 pagine, 2017.

[8] M. Ehrgott, “Ottimizzazione Multiobiettivo”. Associazione per il Progresso dell’Intelligenza Artificiale. INVERNO, pp. 47-57, 2008.

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